NISSANで行われた数々の社内変革からは、多くの新しい「仕組み」や「用語」が生まれました。 社外の方には馴染みのないこれらの用語ですが、NISSANを語る上で重要なものばかりです。 NISSANをより深く理解したいという方のために、50音順でご紹介します。
キャリアコーチ
2003年、部門を超えた異動や能力開発などをサポートしていく「キャリアコーチ」という制度を策定しました。現在は、主要なポストに対するグローバルな人材発掘を中心として活動していますが、長期的には、本人の能力と希望に沿った異動を実現するためのサポート業務も目指しています。
●クロスファンクション
NISSANが開発した強力なマネジメントツール、それが「クロスファンクショナルチーム（CFT）」と「V-upプログラム（V-up Program）」です。どちらも、機能や組織を横断して、それぞれの領域が交差していく活動です。組織を横断する活動により、全社的な視点に立ち、持てる力を統合してお客さまにとって最適な価値を考え、必要な改革・改善を行います。こうした活動がNISSANを成長させ、お客さま満足につながっています。
●コミットメント
コミットメントは、必ず達成しなければならない目標のことです。これは、社員だけでなく、お客さま、株主、サプライヤーなど、すべてのステークホルダーに対する「約束」です。コミットメントを必ず達成することで、実績とともに自信も深まり、モチベーションが高まります。そしてさらに高い目標への挑戦を目指していくという好循環が生まれます。
●ストレッチ
組織内を横断する活動は、常に部署間での衝突を起こします。それぞれの立場で最善を突き詰めた結果として生じる衝突ですが、それはお客さまの期待に応えるための健全なる衝突でもあります。そして知識と経験を動員して、これを乗り超えようと挑戦するとき、そこに伸びる余地「ストレッチ」が生まれます。NISSANはストレッチを繰り返すことで、成長していきたいと考えます。
ダイバーシティ（多様性）
国籍や性別、経歴など、多様な個性を持った多くの社員が、その能力を100％発揮できる会社であることが、国際的な競争力を高めることに繋がるとNISSANは考えます。北米日産会社では、雇用の機会均等と多様性を確保するために、「日産コーポレート・ダイバーシティ・イニシアチブ」を策定。マイノリティ雇用などについて積極的に取り組んだ結果、2003年度の「多様性において注目すべき20企業」に、米国に自動車を輸出する企業として唯一、名を連ねました。また日本でも2001年、多様性のある職場環境を整えるために、社内公募形式でメンバーを募り、「ダイバーシティプロジェクト」を立ち上げました。このプロジェクトでは、女性のキャリア構築を可能にする仕組みづくりを第一の使命として、現場の声を活かした育児・介護休暇制度の改訂2003年）や保育施設の開設（日産テクニカルセンター・2005年4月）などの結果が出ています。
この活動はその後CFT#11として公式に社内の重要な課題として女性の活躍促進を積極的に取り組み、2004年10月からは、さらにこれを発展させた「ダイバーシティ・ディベロップメント・オフィス」が本格始動しています。
評価基準
NISSANの人事制度は、人財の力が個人として、また組織として最大限に発揮されることを目的としています。その最も大切な柱である評価の基準として、課題（コミットメント）をいかに達成したかを結果で判断する「パフォーマンス」を軸に据えた上で、業績を上げるのに不可欠な能力、たとえば行動特性や技能、知識、心構えなどを備えているかをとらえる「コンピテンシー」という概念を加えて報酬に反映しています。会社に貢献している度合いを正しく判断し、ふさわしい報酬を提供すること、そして広い視野で社員を評価して、成長を促すことを期待する制度です。
“ビジョン”・“ミッション”
これからのNISSANが何を目指すのか、どうやってそれを実現するのか。ビジョン・ミッションは、NISSANの目標と行動指針をあらわした標語です。
ビジョン 〜日産：人々の生活を豊かに〜
私たちNISSANは、独自性に溢れ、革新的なクルマやサービスを創造し、その目に見える優れた価値を、全てのステークホルダーに提供します。それらはルノーとの提携のもとに行っていきます。
（ステークホルダー：利害関係者。お客さま、株主、社員、販売会社、部品メーカー、そして私たちが働き事業を営む地域社会を指します。）
中期経営計画
1999年以降、NISSANが挑戦してきた経営プランです。それぞれの内容と、達成状況をご覧ください。
●1999〜2001 日産リバイバルプラン
2000年度の連結黒字化、営業利益率4.5％の達成、有利子負債の7000億円以下への削減などをコミットメント（必達目標）とし、達成までの道程を明確に示した3カ年計画。2002年、予定を1年前倒しして完遂。
●2002〜2004 日産180
総販売台数100万台増、営業利益8％の達成、有利子負債ゼロ、この3点をコミットメントとした、2005年3月までの3ヵ年計画。3つの数字の内、「8」と「ゼロ」は初年度に達成し、2005年9月には100万台増販を実現し、全てのコミットメントを達成。
●2005〜2007 日産バリューアップ
2007年に向けた、NISSANの3ヵ年計画の第3弾。総販売台数420万台の実現、業界最高レベルの営業利益率の維持、投下資本利益率（ROIC）20％以上の達成という3点のコミットメントを設定。世界で最も収益力と競争力のある自動車メーカーを目指した結果、自動車業界全体が厳しい環境にある中で高い業績を残しました。
●2008〜2012 日産GT 2012
中期3ヵ年計画を達成したNISSANが2008年に設けた長期的な経営プラン（5ヵ年計画）。「これからの会社の成長」と「モビリティ社会の持続可能な発展に寄与する」という目指す姿の両立を追求し、さらなる成長とすべてのステークホルダーとの信頼関係の強化を図ります。この日産GT 2012は、以下の3つのコミットメントから成り立っています。
・「品質領域でリーダーになること」
クルマという商品はもちろん、それに伴うサービスの品質、ブランドの品質、NISSAN社内におけるマネジメントの品質も向上し、お客さまや社会からの信頼を高めていきます。
・「ゼロ・エミッション車でリーダーになること」
環境保護やクルマそのものが生き続けられるために電気自動車の開発を進め、2010年には米国と日本市場で、2012年にはグローバルな領域で量販していきます。
・「5年間平均で売上高5％増大」
2012年までに60台の新型車を発売し、世界市場を拡大していきます。
V-upプログラム
「クロスファンクショナルチーム（CFT）」をさらに発展させたツール。「V-upプログラム」は、「日産180」の目標達成の方策を見出すツールとして開発され、組織横断的な機能を持ち、定量的な結果を得ることを目的としています。
これまでに合計6,310件のV-upプロジェクトが結成され、この活動によって会社全体で976億円の利益が生み出されました。
●モチベーション
やる気、動機づけと解釈されますが、モチベーションの高い人財こそ、NISSANの最も大切な財産です。社員のモチベーションを高めるために、NISSANでは下記のようなさまざまな努力をしています。
・ ビジョンを明確にします。困難な局面でも、進むべき方向性を示します。
・ 双方向のコミュニケーションを図ります。
互いの意見に耳を傾け、尊重しあい、信頼関係を築きます。
・ 経営の一貫性を保ち、権限委譲により参画意識を高めます。
・ 実績による公正な評価を行います。またビジョンに沿った行動を評価します。
・ NISSANのブランドアイデンティティを明確にします。
